Das kommt drauf an, was als Code zählt. Also ich glaube, das letzte Mal wirklich aktiv war selbst gemacht, war so vor knapp anderthalb Jahren, würde ich sagen. Das war, bevor ich meine neue Stelle angetreten habe. Und das war damals noch mit dem Plan einen eigenen Blog selber zu bauen über Node.js mit Express. Mittlerweile halte ich mich nur noch irgendwie fit. Das heißt, ich nutze die eine oder andere App, verfügbar ist, wo man einfach so...

5-10 minütige Sessions am Tag machen kann, irgendwie noch bisschen drin zu bleiben. Also ich nutze aktuell Mimo oder Maimo, ich weiß ehrlich gesagt nicht, wie man es ausspricht. Und da mache ich den Fullstack-Developer-Kurs und ich werde jeden Tag um halb sechs dran erinnert, dass ich doch meine Session machen soll. Und ich ignoriere es bisschen zu oft, wenn ich ehrlich bin. Aber ich versuche es wenigstens.

Also die gesamte IT-Organisation ist aktuell knapp 1000 Mitarbeiterinnen und groß. Das ist eine Mischung aus internen und externen. Und wir sind dort verteilt über, sind wir international verteilt, wir haben aber relativ wenige Punkte, wo wir stärker vertreten sind. Das ist offensichtlich Deutschland, das ist UK, das ist Indien und das sind die USA.

Und dort haben wir wirklich die verschiedensten Rollen immer auch so bisschen davon abhängig welches Business wo sitzt.

Ja perfekt. Und euer Tech-Stack so grob.

schwierig zu verallgemeinern. Also wir haben relativ wenig von dem, was man oftmals in der klassischen Finanzindustrie als Legacy-Umgebung bezeichnen würde. Das heißt, wir haben jetzt kein Mainframe oder Wir sind eher oder was wir eher haben, ist ein starker Microsoft Footprint noch aus der Vergangenheit. Das heißt, wir haben alles, was so bisschen dazugehört, von Datenbanken bis hin zu

den Applikationen eher so auf dem Microsoft Stack. Wir haben auch relativ viel Spring Boot im Einsatz. Als Plattform sind wir momentan auf unserem Weg in die Google Cloud. Wir waren da auch schon. Wir verstärken aktuell so bisschen unsere Präsenz und wir sind gerade dabei, unsere Data Plattform so ein bisschen aufzubauen. Da sind wir aber noch nicht ganz entschieden, wie bei uns so die Reise vorangeht. Aber das ist das, was wir momentan so hauptsächlich machen.

Hört sich schon super spannend an. denke, das eine oder andere Thema werden wir im Laufe des Podcasts nochmal tiefer eintauchen. Vielleicht teilst du am Anfang mit uns mal, wie bist du überhaupt zur Technologie gekommen? Was waren so deine ersten Schritte, bis du dann letztendlich bei Google gelandet bist?

Ja, also bei mir war es, ich habe sehr früh angefangen, also ich hatte das Glück sehr sehr früh Zugang zu Hardware zu haben, sagen wir mal so, ich glaube ich war fünf Jahre alt oder so und ich wollte eigentlich immer auch was mit IT und Technologie beruflich machen. Ich bin dann

Irgendwann nicht den Weg gegangen, zu ersten Studium zu machen. Ich hab mir überlegt, ich fang erst mal mit einer Ausbildung an. Bin dort zu einem amerikanischen Tech-Konzern gegangen. Das war damals die EMC. Ist nicht allzu bekannt bei Endnutzern gewesen, aber war so im Enterprise-IT-Markt ein relativ großer Player. EMC ist von Dell gekauft worden und irgendwann, um's ganz schnell zu sagen, hatte ich dann eine Nachricht in meiner LinkedIn-Inmail von Google, bei der ich dachte, es handelt sich Spam, die ich erst ignorieren wollte.

Und dann bin ich im Google Bewerbungsprozess drin gelandet, der an sich schon ziemlich spannend ist, wenn man das mal so sagen darf. Und sonst, Technologie hat mich immer fasziniert, das ist eine relativ einfache Möglichkeit, Dinge zu erschaffen, ohne allzu viel investieren zu müssen. Also was ich damit meine, ist, wenn ich jetzt irgendwie ein Gebäude bauen will oder irgendein Werkstück bauen will, ich muss sehr, viel oder sagen wir mal in Teilen sehr, sehr stark in Vorinvest gehen.

Wenn was kaputt geht, ich gegebenenfalls ein Problem. Ich kann das nicht einfach wieder abreißen und neu bauen. Und da ist halt einfach das, was ich mit Technologie machen kann, was ich mit Code machen kann, eine Nummer einfacher und nicht so limitierend, ehrlich zu sein.

Ja, das ist spannend. Ich finde immer wieder interessant, dass die Technologie auch non-destructive ist. im Prinzip, wenn du kannst was experimentieren und wenn du irgendwie was baust und eine Wand falsch setzt oder eine Tür schief einbaust, dann ist es einfach kaputt und schief. wenn du IT hast, dann kannst du Fehler machen und dann fängst du einfach noch mal von vorne an und die Ressourcen, da sie virtuell sind, ist für mich auch ein großer Anreiz, Sachen, warum es so spannend ist mit der Technologie. Du hattest eben gesagt, der

Ja.

Bewerbungsprozess bei Google war ganz spannend. Kannst du dazu ein bisschen was teilen? Ist das möglich?

Ja,

ich darf nicht zu viel ins Detail gehen. sag's mal so, es gibt ja schon sehr viele Bücher, die darüber geschrieben wurden, und es gibt da so verschiedene Geschichten dahinter. Ich kann sagen, dass es für eine Vollzeit beschäftigte Person nicht sehr einfach ist, diesen Prozess zu machen. Einfach, weil zu dem Zeitpunkt auch noch eine Demo gebaut werden musste. Ich bin insgesamt durch acht Stufen an Interviews gegangen.

Das hat sehr, sehr viel Zeit gekostet über einen Zeitraum von vier Monaten insgesamt. Und ich hätte eigentlich nach jedem Interview gedacht, dass ich es nicht geschafft habe. Also ich bin ehrlich, ich habe bis zum letzten Moment gedacht, es wird nichts und irgendwann hatte ich dann die Bestätigung mit einem Offer. Das habe ich dann angenommen und dann war ich da und ich dachte bis zuletzt oder ich habe mich bis zuletzt gefragt, wie das überhaupt geklappt hat. Also das war irgendwie so ein Fiebertraum über sechs Jahre.

der eigentlich immer die gleiche Frage mit sich gebracht hat.

Wahnsinn.

Das ist ja super spannend. Du hast jetzt gesagt, du hast mit mehreren amerikanischen Unternehmen zusammengearbeitet. Wie war das denn für dich so kulturell als Deutscher? Bist du wahrscheinlich dann auch immer mit einer gewissen Distanz, mit einer Zeitverschiebung hast du dort gearbeitet? Wie bist du damit zurechtgekommen?

Also auf Dauer gewöhnt man sich daran. Das Schwierige ist, wenn es halt noch weiter auseinandergeht. Also ich habe jetzt zum Beispiel, ich habe Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Japan und ich habe Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den USA und da hast du halt schon mal aktuell einen Zeitunterschied von 14 Stunden, mindestens.

Und das ist halt dann wirklich schwierig. Gerade wenn du irgendwie auch versuchst alle gleichzeitig mitzunehmen. Wann machst du deine Town Halls? Wann machst du deine Connects? Das halte ich für schwer. Für mich war das als damals Nichtführungsperson in Ordnung.

einfach halt mal später in diese Calls reinzugehen, neun Stunden Zeitverschiebung an die Westküste. Das ist natürlich nicht immer das einfachste, aber auch damit kommt man klar. Man muss die Vorteile sehen und zwar die Zeit, die man einfach hat, bevor an der Westküste jemand aufwacht. Das heißt, ich habe relativ viel Fokuszeit und das ist dann schon ganz angenehm.

Ganz genau.

Ja, spannend. Du warst ja sechs Jahre bei Google. Da hast du mit Sicherheit auch einiges mitbekommen, was die Leute in ihrer Journey begleitet auf dem Weg zur Cloud, auf der Weg sich zu digitalisieren. Gibt es denn da solche Pattern, die du gesehen hast, die sich immer wieder wiederholt haben? Oder was waren solche Muster, wovon jetzt vielleicht andere auch lernen können?

Ja, also was sehr, opinionated, so als Disclaimer vorneweg. Aber es gibt es gibt sehr viele sehr grobe Muster, die man regelmäßig sieht. Das heißt, viele nutzen einfach eine neue Technologie und Cloud war da wirklich prädestiniert für, zu sagen, wir starten jetzt noch mal einen Neuanfang. Wie wir Technologie machen, wie wir IT machen.

Und das heißt, man startet meistens in so einem sehr geschützten Umfeld. Dort beginnt man, dort fängt man an Sachen aufzubauen. Aber irgendwann komme ich an den Punkt, wo ich mich fragen muss, wie passt das Ganze wieder zu meiner eigentlichen Landschaft? Und es gibt eigentlich drei grobe Wege, die ich gesehen habe. Der erste ist, ich fange an wieder in die alte Welt rein zu integrieren. Oder ich sage, ich gründe beispielsweise aus. Das heißt, ich mache was Eigenes auf.

Und ich habe den Weg, der meines Erachtens nach der Einzige ist, der auf Dauer funktioniert, aber auch der schwierigste ist und das ist, ich integriere das alte Unternehmen in das neue. Die Schwierigkeit da ist, du musst über sehr lange Zeit sehr stark nicht kompromissbereit sein. Und das schaffen viele einfach nicht. Das heißt,

Wir müssen hier einen Kompromiss machen, was unseren Software-Lifecycle angeht. müssen hier einen Kompromiss machen, was unseren Review-Prozess angeht. Hier haben wir noch einen Architecture-Prozess, der irgendwie nur alle vier Wochen stattfindet. Und je mehr du von diesen Kompromissen machst, desto weniger oder sagen wir mal so, desto mehr Potenzial nimmst du einfach von diesem möglichen Neuanfang. Du kriegst nicht unendlich viele natürliche Gelegenheiten, so was zu machen.

Das heißt also gerade wenn du so eine Cloud Journey machst, gehört dazu einfach wirklich unglaublich starker Durchhaltewillen. Und es ist ähnlich wie bei einer kulturellen Transformation. Meistens geht es ja miteinander einher. Und auch dort ist, glaube ich, das Wichtigste, dass du einfach für dich lernst als Unternehmen, wo mache ich Kompromisse, wo mache ich keine Kompromisse.

Und wie skaliere ich vor allem auch solche neuen Themen? Rolle ich die mit Gewalt überall aus? Sei es jetzt Technologie, sei es jetzt irgendwas Kulturelles? Ich habe super viele Massen-Agelisierungsprogramme gesehen, von denen unglaublich wenige funktioniert haben, wenn ich ehrlich bin. Und das hast du immer wieder. Das ist so eine Mischung aus, wie ist der Ansatz, wie ist deine Bereitschaft und wie lang kannst du das durchhalten?

Ja, was ich oft beobachte, ist, dass viele Unternehmen mit so Lift und Shift starten. Das heißt, die nehmen einfach ihre Sachen, schieben sie rüber in die Cloud und sagen so, jetzt sind wir in der Cloud. dann kommt ja erst so das Erwachen, dass die Cloud ja anders funktioniert. Also irgendwann ist die Sonne da, dann ist die Cloud mal weg. Also die ist dann nicht so wie das Rechenzentrum. Und da ist halt der wichtige Punkt nicht zu stoppen, dass man dann einfach dann sagt, okay,

Wir müssen auch den Entwicklungsprozess und die oder sämtliche Strukturen dementsprechend anpassen, dass wir in der Cloud so unterwegs sind, wie man das in der Cloud macht. Und da kann ich das sehr gut nachvollziehen, das durchzuhalten auch, das dann wirklich konsequent zu leben und auch das Unternehmen zu verändern, weil es reicht nicht nur, den Engineers jetzt ein neues Tool beizubringen. Das sind schon tiefgreifende Sachen, die sie verändern müssen, aus meiner Sicht. Wie siehst du das?

Ja, also es ist auch, also auf jeden Fall, ich stimme dir zu. Was du auch hast, ist, du hast ja eigentlich so eine gewisse Value Proposition in der Cloud. Du möchtest gewisse Teile einfach nicht mehr selber machen. Du möchtest Zugang zu einer Technologie haben. On Demand, ohne dir zu überlegen, stelle ich jetzt irgendwie einen Rack voller Grafikkarten in den Keller. Du willst sagen, gut, ich habe jetzt mal einen Case, den will ich durchprobieren. Ich will möglichst niedriges Risk of Failure haben. Das heißt also, ich will irgendwas ausprobieren. Wenn es nicht klappt, habe ich halt 37 Euro bezahlt und nicht irgendwie mehrere Millionen,

mit der unglaublich viele GPUs in den Keller gestellt habe. Und das ist halt eben auch Teil dessen. Das heißt also, wie starte ich, wie denke ich, wie evaluiere ich. Und was wirklich ein starkes Pattern ist, ist das, was du gesagt hast, dass viele erst mal in die Cloud ziehen. Viele geben sich auch Cloud Adoption Ziele und dann ist es natürlich super einfach, die zu erreichen, wenn man einfach die Lift-and-Shift-Umgebung nimmt.

Die Frage ist halt, wo ist dort der Mehrwert? Also ich muss auch bereit sein, wenn ich solche Journeys mache, meine Prozesse zu ändern, meine Prozesse wirklich auch schlanker zu machen und zu überlegen, wie kann ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen auf diese Reise.

Ja klar. Also das ist dann die wahre Transformation, die da hinten dran steht. Das hört sich einfach an, aber im Detail ist es natürlich eine komplexe Geschichte. Und was glaube ich auch sehr wichtig ist, ist, du es, also die vielen Firmen machen das nur einmal. Und wenn du dann auf der anderen Seite Leute hast, wie du wahrscheinlich in deiner Rolle auch warst, die haben das dann hunderte Male gemacht, tausende Male gemacht. Und da sieht man ja auch Sachen, die sich wiederholen. Und dann kann man den anderen Tipp und Tricks nochmal geben.

Ja.

Und oft ist es so, der externe Prophet bringt dann doch noch mal die Weisheit.

Ja.

Das kommt immer so bisschen drauf an. Was im Übrigen auch so einer der Gründe ist, warum ich dann irgendwann den Wechsel gemacht habe. Das kommt drauf an, wie ist dein Vertrauensverhältnis? Also vielleicht als Ratschlag aus meiner Zeit auf der anderen Seite.

wirklich entscheidend ist, ist, arbeitet du zusammen. Also ist das jetzt eine Vendoren-Beziehung, dann kann ich dir sagen, dass es ziemlich schwer wird. Weil eben diese kulturelle Transformation Teil davon sein muss. Und wenn ich meinen Providern, die das tatsächlich schon häufiger gemacht haben, nicht zutraue, mich auf dieser kulturellen Reise zu begleiten, dann sollte ich mir das vielleicht nochmal überlegen, wie ich das machen will. Weil dann wären wir wieder an dem Punkt, wo du auch schon gesagt hast, dass es zu einem Problem werden kann.

wenn du einfach nur noch an die Technologie denkst und sind wir ehrlich. Es gibt zwar eine gewisse Komplexität bei der Technologie, aber das ist am Ende nicht das, was entscheiden wird, ob du erfolgreich sein wirst oder nicht.

Ja, also die Technologie ist ein Teil und größer Teil ist immer noch der Mensch dahinter, den wir mitnehmen müssen. Bevor wir jetzt, du schon mal angeteasert deine neue Rolle, bevor wir da rüber springen, hast du vielleicht irgendwelche prägnanten Momente oder irgendwelche Learnings gehabt bei Google, die dich jetzt auch weiter begleitet haben, wurde gedacht, ist echt super wertvoll, das ich damit gemacht habe.

Ja,

ja. Also was ich sagen muss, auch wenn ich jetzt nicht mehr da bin, Google hat mich wirklich komplett verändert in der Art wie ich arbeite. Manche Dinge davon klingen sehr einfach, aber man muss sie erstmal gelebt haben, dann wirklich zu verstehen, was der Impact ist. das erste, eine meiner ersten Lektionen ist einfach Asume Best Intent. Google lebt das sehr stark.

Und es klingt total simpel, einfach zu sagen, okay, versuch mal das Beste anzunehmen, aber die wenigsten Unternehmen und Menschen kriegen das hin. Alles ist immer erst mal als Angriff gesehen. Warum möchtest du jetzt den Prozess ändern, den ich irgendwann mal gemacht habe? diese Sicht, Dinge einfach so zu sehen, dass man versucht, das Unternehmen und für das Team Dinge besser zu machen und nicht etwas angreift, das fällt vielen einfach schwer. Und das ist das, was mich, glaube ich, einfach zu einer

auch leichteren und umgänglicheren Personen gemacht hat im Arbeitsleben. Aber es geht auch anders noch weiter. Das heißt also, wie sehr darf ich Dinge challangen, wie sehr sollte ich Dinge challangen, wie challenge ich richtig? Eins meiner, vielleicht auch so ein bisschen in diese Richtung, eins meiner interessantesten Erlebnisse war in meiner ersten Woche. Und zwar war ich in einem Meeting drin, virtuell, und nach drei Minuten hat eine Kollegin gesagt, ich glaube, das ist nicht mein Meeting, ich kann jetzt nur nichts beitragen, ich gehe raus.

ist hier rausgegangen. Das war für mich bis zu diesem Zeitpunkt nichts, was ich irgendwie in der Art schon mal so erlebt hätte. Und das war vollkommen normal. Einfach das Wissen, okay, ich kann ja aktuell keinen Impact haben. Ich weiß, ich werde sowieso danach informiert über das, passiert ist. Und ich glaube, ich kann einfach uns allen Mehrwert bringen, wenn ich jetzt was anderes mache.

Vor allem ist es für die Runde okay. Das ist ja immer das. Wenn ich jetzt präsentiere, bin ich jetzt angegriffen dadurch, weil einfach jemand verlässt oder schauen wir, wie wertvoll die Zeit genutzt wird. Also die zwei Füße regeln, man auch, glaube ich, im Agilen.

Exakt.

Ja, und

da sind wir wieder genau bei dem Assume Best Intent. Also wenn ich das verinnerliche, dann ist das für mich auch gar kein Problem. Und das ist einfach das Wichtige. Und hinzukommen diverse Leadership Skills, einfach wie man mit Leuten spricht, dass man Leuten auch Feedback schuldet, wenn es nicht positiv ist. Weil wenn ich das nicht gebe, dann tue ich jemandem eigentlich keinen Gefallen. Ich verhindere damit eher eine Entwicklungschancen und

Das ist nicht immer einfach. ich glaube, die ersten Gespräche, wo man kein positives Feedback gibt, die sind für einige Leute echt eine Hürde. Auch für mich. Und wenn man sich wirklich weiterentwickeln will, was diese Skills angeht, was Leadership Skills angeht, auch in einem Umfeld arbeiten will, wo unglaublich viele intrinsisch motivierte Menschen sind, die einfach alle nicht ruhig sitzen können, weil sie das Gefühl haben, sie müssen jetzt irgendwie die Welt verbessern.

dann ist Google eine super Adresse, muss man fairerweise sagen. Und für mich war es zu dem Zeitpunkt in der Entwicklung auch genau das Richtige.

spannend. dann hast jetzt einen Schritt gemacht. kam es dazu, dass du jetzt, also das erste war ja schon mal sehr gut für mich, das Learning. Schauen die linked in in Mails rein. Also das heißt, da kann immer was Gutes warten auf dich. Wie ging es jetzt weiter für dich? Also war jetzt dann ja nochmal ein super Move.

Ja.

Genau, wobei man sagen muss, ich habe dieser Move bestand eigentlich aus zwei Schritten. Also ich habe den ersten Schritt gemacht, war Google zu verlassen, beziehungsweise die Entscheidung zu treffen, Google zu verlassen und dann zu DWS zu gehen. Das sind einfach zwei unterschiedliche Themen. Ich kann, wenn du möchtest, ich kann kurz ins Detail gehen. Ich war wirklich zu dem Zeitpunkt, wo ich Google verlassen habe, war ich 14 Jahre lang nur bei Tech Provider, nur.

in Consulting Rollen, in hoffentlich Trusted Advisor Rollen immer irgendwie mit Kunden unterwegs. Ich habe versucht, denen zu helfen. Ich hoffe, das hat größtenteils auch funktioniert. Aber du hast dieses typische Consultants Dilemma. Das heißt, du sitzt immer, du bist zwar in vielen Fällen Teil des Teams, mal mehr, mal weniger, aber auch nur bis zu einer gewissen Grenze. Du owns auch gefühlt nicht so wirklich was. Und gerade wenn du auch viele Dinge machen,

möchtest, selber umsetzen willst, hast du halt sehr sehr schnell Grenzen. Das ist gefühlt wie, ich stell mir das so vor, wenn du im Spielfeld sitzt und Sachen reinbrüllst, aber du darfst nicht mitspielen, in vielen Fällen. Und mein Antrieb war in dem Moment einfach, okay, ich muss auf die andere Seite gehen und wirklich mal Ownership zeigen.

und Dinge einfach auch selber vorantreiben als interner Teil des Teams und nicht immer als temporärer Teil, wie lange auch immer dieser Zeitraum ist.

ist

echt spannend. Wenn du jetzt siehst, du hast ja dann auch eine super Position gehabt, also als Principle. Ich glaube, danach kommt nur noch Distinguished Engineer. Das heißt, du warst schon ziemlich weit oben dort und für viele in Deutschland wäre das jetzt ein Checkpot wenn sie sagen, hey bei Google über längere Zeit so eine Position zu haben. Wie hart ist dir denn diese Entscheidung getroffen? Wie hart ist es dir gefallen, diese Entscheidung zu treffen?

Mhm.

Also

was ich vielleicht erstmal sagen muss, damit das dann nicht zu hoch klingt, ist, dass in diesem Fall die Rollenbeschreibung Principal Architect ist. Also Spielfeldrand ist nicht die Senioritätsstufe. Das ist aber leicht zu verwechseln, deswegen ist das kein Problem. Ich würde mich niemals auf die Stufe mit einem Principal Engineer bei Google stellen, ehrlicherweise. Ob ich dieses Skills habe sollen andere bewerten, ich persönlich glaube es nicht. Von Google wegzugehen ist immer schwierig.

Also

Also, jedenfalls wenn du mich fragst. Weil, wenn du keinen Ärger bei Google hast und du... Sagen wir es ehrlich. Also du bist bei einer Adresse, die kannst du kaum übertreffen. Also wenn du versuchst deinen Lebenslauf auf zwei verschiedenen Ebenen in Noten einzuteilen, das ist das, was ich früher auch immer mit Mentees besprochen hab. Du hast einmal eine Note auf dem Unternehmen.

wie attraktiv ist das Unternehmen, wie bekannt ist das Unternehmen, ist es über deine Branche bekannt, ist es außerhalb deiner Branche bekannt und du hast eine Note auf deine Rolle. Und du kannst, wenn du bei Google warst, eine höhere Note erzielen, was das Unternehmen angeht. Es gibt da auch diverse Studien. Ich hab mal, ich glaube, 2017 oder 2018 eine Studie gelesen, wo drin stand, dass es dir im Lebenslauf mehr bringt, bei Google gewesen zu sein, als irgendwie in Harvard studiert zu haben und

Daher ist es natürlich ein enormer Schritt. Die Frage ist halt, was treibt dich? Also treibt dich dieses Prestige oder treibt dich halt die nächste Herausforderung oder treibt dich die nächste Rolle? Willst du dich dort weiterentwickeln? Und da gibt es einfach unterschiedliche Schritte. was du halt, worüber du dir klar sein musst, ist, du verlässt eine Umgebung, die es nicht allzu häufig auf diesem Planeten gibt.

Sehr schön. Und für dich stand die Herausforderung, jetzt was Neues zu machen. Du hast gesagt, du wolltest mehr Ownership skin in the game haben. Und wie kommt es jetzt zu DWS? ⁓

Also ich hatte mit der DWS lose Kontaktpunkte vorher schon und das als Teil von meiner vorherigen Rolle. Ich habe dann Gespräche gehabt mit meinem jetzigen Manager, der im Vorstand sitzt, das ist Rafael Otero. Und dort haben wir lose darüber gesprochen, ob es eine Möglichkeit gibt oder ob es irgendwie einen Fit gibt.

Und ich habe dann, also was ich immer betrachte, wenn ich mir sowas anschaue, ist ganz simpel. Wenn ich was bewegen will, brauche ich eine gewisse Freiheit, aber ich brauche auch einen Eskalationspfad. So, die Frage ist, was ist mein Eskalationspfad? In diesem Fall ist es mein Chef und dann noch der CEO der Firma. der CEO bei uns ist Stefan Hobs. Stefan Hobs ist jetzt

wenn man sich mal auch Dinge von ihm anhört, niemand wo ich sage, das lässt mich kalt. Also Stefan ist jemand, der wirklich mitziehen kann, der hat eine Vision, der hat Ambitionen und wenn ich mir dann meinen Eskalationspart anschaue, dann ist das für mich in dieser Hinsicht eine einfache Entscheidung. Was hinzu kommt ist, dass die DWS in der Branche

sehr angesehen ist, eine sehr lange Historie auch hat und ein sehr großer Player auch ist, aber von der Gesamtunternehmensgröße noch die Größe hat, dass du Dinge verändern kannst. Das muss man einfach sagen. Wenn du Dinge bewegen möchtest, dann gibt es dort nicht unbedingt unendlich viele Blocker, solange das natürlich Sinn macht. Das muss man sagen. Aber es ist halt was anderes in einem knapp 5000 Personen Unternehmen, was zu verändern, als jetzt in einem 100.000 Mann Unternehmen oder 100.000 Frau Unternehmen.

Und das ist noch mal eine andere Geschichte. Plus das Dritte, was ich immer suche, ist ein gewisses Ambitionslevel. Einfach so eine Grundambition. Einfach, weil ich nach Herausforderungen suche. Das habe ich schon immer gemacht. wie gesagt, Raphael und Stefan sind super ambitionierte Menschen, die auch beide eine sehr hohe Priorität auf Technologie haben. Das ist halt wirklich noch mal so eine Mischung, die findet man auch nicht allzu oft. Gerade wenn du dir so...

auch mal Statements anhörst, nicht nur aus der Branche, sondern gesamtheitlich in Deutschland, da glaube ich, einfach Technologie immer noch nicht oder hat Technologie immer noch nicht den Stellenwert, den sie vielleicht haben sollte.

Ja, stimmt, ist so ein Thema. Wenn man das ein bisschen beobachtet, merkt man ja, die Autos sind wesentlich mehr Lines of Code als Mechanic. Und wir entwickeln also sämtliche Branchen, werden sozusagen immer mehr in Richtung Software-Branchen oder Technik-Branchen kommen, weil einfach sehr viel in der Administration oder sehr viel auch im Handling durch Software abgelöst wird.

Exakt.

Das ist der entscheidende Punkt, man merkt, ticken wir schon so, dass wir das verinnerlicht haben oder nehmen wir das rein nur als Tool, ⁓ Problemstellungen zu lösen.

Viele kriegen das nicht mit. Also gerade wenn du auch länger in einem Unternehmen oder in einer Rolle drin bist, auch in einer hohen Entscheiderrolle, dann ist das eher so ein schleichender Prozess. Also was ich damals gemacht habe, ⁓ diese Gespräche so bisschen anzuheizen weil ich einfach in zu vielen Gesprächen drin saß, wo es hieß, ja Softwareentwicklung oder Technologie ist einfach keine Kernkompetenz von uns. Dann ist die Frage, was passiert, wenn du dich jetzt hinsetzt, deine Augen zumachst.

Deine wichtigsten Prozesse anschaust, deine Produkte anschaust und dann nimmst du einfach mal Technologie weg oder Software weg. Was kannst du noch machen? In den meisten Branchen kannst du nichts mehr machen. ja, wenn du das überhaupt noch darfst, das darfst auch nicht vergessen. Und dann ist halt die nächste Frage.

Holst du Papier

Was passiert, wenn du deine selbstgeschriebene Software wegnimmst? Weil es gibt durchaus Branchen, wo man sagen könnte, ich kann einen Großteil einfach off the shelf holen, aber auch die wenigsten können das mittlerweile noch. Das heißt, wenn du diese beiden Fragen nicht zufriedenstellend beantworten kannst, dann ist das ein guter Indikator dafür, dass Technologie und Softwareentwicklung vielleicht doch so in deinen Top 3 der Kernkompetenzen drin sein sollten. Und das schaffen viele Unternehmen meines Erachtens nach nicht, ganz speziell in Deutschland.

Ja.

Ja, das ist interessant. Das führt mich auch zu dieser Frage, weil du kommst ja von Google aus der Hardcore Engineering und Tech Company sozusagen und bist dann jetzt auf der anderen Seite in einem traditionellen Unternehmen, was stark reguliert ist. Und jetzt treffen ja da auch unterschiedliche Welten aufeinander.

Wie bist du denn damit umgegangen? Weil natürlich sagen die im ersten Step cool, da ist er und wir wollen mit dir arbeiten, aber die merken natürlich, da kommt auch ein starker Change mit rein. Wie bringst du denn persönlich diese Engineering Kultur und in welchem Maße in die neue Company mit rein?

Ja, zum einen ist es natürlich, du hast auf jeden Fall eine Wechsel. Das Umfeld ist ein ganz anderes. Was spannend ist, ist, dass Google nicht wenig reguliert ist. Aber es ist ein Argument, dass ich immer wieder gehört habe während meiner Zeit bei Google, wenn ich mit anderen Unternehmen gesprochen habe. Ja, ihr seid ja nicht so reguliert, sag ich.

dann würde ich mich jetzt nicht allzu weit aus dem Fenster lehnen. Es ist schlimmer als bei den meisten anderen Unternehmen, was daran liegt, wenn man sich mal anschaut, wo Google überall unterwegs ist, welche Anforderungen die Data Center haben müssen, gerade auch im Bereich Cloud, was für Daten bei Google hinterlegt werden können von den Nutzern und Nutzerinnen. Ich glaube, so eine Regulierungsflut, wie sie bei diesen Unternehmen reinkommt, sieht man kaum. Aber der zweite Teil ist, du hast natürlich immer eine Mischung,

aus einer Erwartungshaltung, aber auch einem gewissen Respekt, was kommt mit so einer Änderung rein. Und am besten, das meines Erachtens nach, Beste, was du machen kannst, und das müssen jetzt andere Leute bewerten, einfach erst mal Transparenz. Gnadenlose Transparenz. Was möchtest du tun? Wie tickst du?

Ich kann persönlich immer empfehlen, schreib eine Anleitung über dich selbst. Das ist Einfachste, was du tun kannst. Schreib eine Anleitung, sei ehrlich in der Anleitung und gib die Anleitung raus. Dann wissen die Menschen, mit wem sie interagieren und wie eine Person tickt. Was für eine Kommunikation erwartest du? Welche Kommunikation gibst du zurück? Und dann ist es immer so eine Sache, ich bin kein besonders hierarchieorientierter Mensch. Ich glaube, das hilft einfach. Also mir ist ein Titel relativ egal. Mir ist egal...

wie alt eine Person ist, was für eine geschlechtene Person hat, wo eine Person herkommt. Die beste Idee im Raum muss gewinnen. Und das musst du sicherstellen können. Ja, also, und da hast du gerade, das ist jetzt kein Problem irgendwie bei uns, aber du hast in der gesamten Industrie in Deutschland einfach ein super starkes Hierarchieproblem. Der Vorteil ist, ich hab das jetzt hier nicht gehabt.

Best person for the job sozusagen.

Aber ich hab einige Unternehmen gesehen, wo ich damals noch auf der Google-Seite reingegangen bin oder vorher bei Dell, wo du mit diesen Vorurteilen kämpfen musst. Also du kommst teilweise rein als Externer und du bist dann halt einfach zu jung für deren Ansprüche. Und dann ist immer die Frage, warum bist du so jung? Wie viele Erfahrungen kannst du eigentlich schon haben? Ich bin hier Titel XY, deswegen stellst du dich mal hinten an, du bist extern und...

Da hatte ich jetzt keine Probleme mit, aber das wäre so eine Empfehlung, ich allgemein jemandem geben würde, der oder die einen ähnlichen Schritt geht. Das ist einfach Hierarchien erstmal beiseite lassen, wirklich transparent sein, genau erklären, was man möchte und einfach den Interpretationsspielraum minimieren. Ich glaube, Interpretationsspielraum ist so das Gefährlichste, was du haben kannst, weil je nachdem, was die Historie ist des Unternehmens, desto schwerwiegender kann das am Ende auf dich zurückfallen.

Das heißt, wenn in der Vergangenheit sehr viele negative Dinge passiert sind, wenn es sehr, sehr schlechte Kultur war, dann ist natürlich auch die Annahme, dass du nichts Positives reinbringst, relativ hoch. Und deswegen ist das so ein bisschen mein Tipp. Ich bin in meinem Job sehr gut aufgenommen worden. Also ich hatte jetzt keine Momente, wo ich jetzt Zurückweisung oder so erfahren hätte. Ich habe mich von Minute eins ziemlich wohl gefühlt. Ich tue das jetzt noch. Ich würde die gleiche Entscheidung wieder treffen. Ich würde nichts daran ändern.

Ja.

Und was ich aber glaube, was hilft, ist einfach diese Transparenz.

Ja super. Also ich habe ganz viele sehr wichtige Werte schon gehört im Leadership. Danke dafür. Du hast jetzt gesagt, Technologie ist sehr wichtig auch und gerade um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Wie hältst dich denn fit? Also wie viel Technik brauchst du denn? Also brauch ein CTO aus deiner Sicht und wie hältst du dich denn fit, da die passenden Entscheidungen auch treffen zu können oder dort mit abschätzen zu können, in welche Richtung du gehen möchtest?

Ja.

Ja, also das ist ein superschwerer Balanceakt, wo ich dir nicht genau sagen könnte, wie viel Prozent das am Ende ausmacht. ich komme nicht mehr zum Coden. Mein Mehrwert liegt hoffentlich darin, andere Leute coden zu lassen und möglichst viel aus dem Weg zu räumen. Wenn ich an Technologie denke, ist es gerade dieser Tage superschwer. Wobei es war auch schon vor zehn Jahren so, aber ich glaube, es wird einfach extremer, den ganzen Noise rauszufiltern.

Also was ist wirklich von Bedeutung für dich und was ist nicht von Bedeutung für dich? Wie viel steckt wirklich in der Technologie und was bringt dir die Technologie gegebenenfalls nicht? Was da hilft, ist einfach immer wieder sich selbst daran zu erinnern, dass man von einem Use Case kommen muss. Ich werde immer eine Technologie finden, mit der ich einen Use Case verarbeiten kann. Die Technologie wird sich ändern. Es wird immer wieder bessere Technologie geben.

Aber was man halt nicht tun darf, ist sich so in eine Technologie zu verlieben, dass ich am Ende versuche meine Use Cases zu rechts zu rücken oder die rauszufiltern, die da drauf passen. Was mir hilft, einfach so ein bisschen immer dabei zu bleiben, was Konzepte angeht. Das Verständnis vom Gesamtsystem, weil wenn du das hast, kannst es eigentlich auch immer übertragen. Also es gibt selten mal wirklich solche Brüche.

dass du etwas komplett Neues lernen musst. Natürlich ist es syntaktisch immer ein bisschen anders oder wie ein System im Detail funktioniert, aber im Kern sind die Konzepte meist relativ ähnlich. Und wenn du diese Konzepte verstehst, kannst du auch immer ganz gute Transferleistungen fürs Detailwissen würde ich immer auf meine, auf mein Team zurückgehen. Einfach weil...

Mein Ziel ist denen die Möglichkeit zu lassen, sich damit viel intensiver auseinanderzusetzen und gegebenenfalls dort auch die Entscheidung einfach nur mitzugehen.

Passt auf jeden Fall. Ich denke, höher man in der Ebene unterwegs ist, umso größer werden die Kästchen, die man verschiebt. Das heißt, ganz unten ist man vielleicht im Detail ganz tief drin. Ich glaube auch, dass es ganz wichtig ist, die richtigen Leute im Team zu haben, die einem dann genau auch das liefern, die ganz tief in der Expertise drin sind, die hochspezialisiert sind. Was ich halt immer sehe, ist ...

dass es trotzdem wichtig ist, diese strategischen Punkte plausibilisieren zu können. Dass man einfach sagt, das ist jetzt was, da wird jetzt sehr viel Hype drüber gemacht, Hammer aber schon mal gesehen in der Richtung und passt das denn jetzt wirklich in uns rein? Machen wir jetzt alles zum Nageln, nur weil wir einen goldenen Hammer haben? Also nicht das, was du mit den Use Cases beschrieben hast. Und da ist es schon das Verständnis von den Blöcken zu haben und die auch zu plausibilisieren, ist, ich, ein Skillset, der extrem wichtig ist.

Ja, also wogegen du immer ankämpfst, ist natürlich FOMO. In jedem Unternehmen auch. Zum einen musst du das mit dir selber ausmachen, zum anderen musst du das auch passend managen können in der Organisation. Gerade wenn du so extreme Hype-Themen hast, wie AI in den letzten Jahren, wirst du dir immer die Frage gefallen lassen müssen, was tun wir eigentlich in der Richtung? Lassen wir uns gerade abhängen? Bist du dir sicher, dass wir uns gerade nicht abhängen lassen? Guck mal, was andere auf dem Markt machen. Und...

Da muss man einfach wirklich eine Balance finden und auch hinterfragen können und Verständnis dafür haben, was steckt da wirklich dahinter. Es ist halt super einfach ein Announcement zu machen. Wir machen jetzt XYZ und bewegen damit die Welt, ob das dann wirklich der Fall ist. Das eine ganz andere Geschichte. Ich will nicht sagen, dass es nicht passiert, aber ich glaube auch einfach, dass man dort für sich immer wieder reflektieren muss und sagen muss, okay.

Wenn es diesen Case gibt, können wir den evaluieren. Wir sollten für uns aber gucken, was bringt uns weiter, was sind die speziellen Themen auf unserer Seite. Und wenn das zu Technologie XY führt, dann nutzen wir Technologie XY. Aber lass uns nicht anfangen Cases zu suchen.

Ja, super. Danke für den Impuls. Ich glaube, was halt auch wirklich spannend ist, dass wir mit einer gewissen Erfahrung dann einfach routinierter werden. Also, ein Sachen haben wir dann einfach schon gesehen. Und da kommen dann einfach diese Einflüsse mit rein, ⁓ dieses FOMO ein bisschen auszubalancieren. Wenn du jetzt mal ...

auf deinen Weg jetzt zurückschaust und sagst, was wäre denn das eine Skill-Set, du hast, was dich super weitergebracht hat in deiner Karriere? Was ist das Number One Skill, was du bei dir siehst, was dir echt geholfen hat?

Das ist eine gute Frage und nicht einfach zu formulieren. Also ich könnte es jetzt ganz einfach machen und sagen Transparenz, aber ich glaube nicht, dass es das ist. Was ich glaube ist... Und da muss man jetzt ein bisschen differenzieren. Ich habe nie Entscheidungen getroffen, weil die Mehrheit gesagt hat, es wäre das Richtige zu tun. Ich habe sehr oft Dinge gemacht, wo ich nicht...

mit der Menge mitgegangen bin. Das soll jetzt nicht heißen, dass ich irgendwie besser bin als die Menge. Das soll auch nicht heißen, dass ich alles besser weiß. Aber ich habe für mich gelernt, Dinge in den Kontext zu setzen und für mich selbst zu bewerten. Das fängt an mit, wenn du keinen Master machst, dann kannst du keine Karriere machen. Ich habe damals für mich festgestellt, ich bin in einem Feld unterwegs, wo ich in Deutschland nicht mal einen Master machen kann. Soll ich jetzt den Master machen, dann zu sagen, ich habe ihn, aber ich habe dabei nichts gelernt zwei Jahre lang?

Das gleiche ist auch, wenn ich an Rollen denke. sehe, ich habe wirklich viele extrem gute Angebote bekommen monetär. Das ist es aber nicht. Also die Frage ist einfach immer, wie zahlt das auf meine Karriereentwicklung ein? Und ich glaube, in dieser Reflektion war ich sehr gut. Und ich kann auch nur vielen Nachwuchstalenten raten.

Karriere Schulden aufzunehmen. das ist der Begriff, ich dafür immer verwende, ist einfach kurzfristig gefühlt eine gute Entscheidung zu treffen, die aber langfristig einfach nicht darauf einzahlt. Und da, würde ich jetzt behaupten, habe ich immer einen relativ guten Riecher gehabt.

Also der innere Kompass funktioniert glaube ich, das heißt nicht der Menge nachlaufen, den Kompass mit guten Informationen füttern und dann halt nach dem eigenen Ermessen zu handeln und nicht blind der Menge hinterher laufen.

Die Menge kann Recht haben. Frage ist, hast du dir vorher die Frage gestellt? Hast du das mit dir selber diskutiert? Fühlt sich das richtig an? Fühlt sich das falsch an? Und da müssen wir in vielen Fällen einfach mehr auf uns hören.

Danke dafür. Du hast in der Vergangenheit oft sich mit dem Thema Innovation Culture beschäftigt, hast auch darüber gesprochen. sind für dich die Grundelemente von so einer funktionierenden Innovation Culture für dich?

Du brauchst erstmal grundlegend eine gute Kultur. Das heißt also, du solltest so die Kerneigenschaften von Psychological Safety beispielsweise haben. Du solltest eine gute Entscheidungskultur haben. Und was ganz wichtig ist, du brauchst eine, nennen wir es mal, kritische Masse an intrinsisch motivierten Menschen. Es gibt diverse Studien, die sich mit dem Thema auch befassen. Du brauchst einfach viele davon.

je besser du sein willst. Wenn du zu viele extrinsisch motivierte Menschen hast, kann das sogar negativ auf Wachstum, Innovationskultur und so weiter ausgehen. Was einfach erklärt ist, du versuchst halt einfach mit einem minimalen Aufwand irgendwie deinen persönlichen Ertrag zu maximieren. Und diese intrinsisch motivierten Menschen sind die, die sich die Dinge einfach nicht anschauen können. Die sagen, okay, guck mal, warum machen wir das nicht besser? Ich verstehe das nicht. Oder das macht gar keinen Sinn. Oder warum probieren wir das nicht aus? Und das musst du koppeln mit einer ziemlich...

smarten und schlanken Variante von Verprobungen. Das heißt, wenn ich, ich hole mal ein bisschen weiter aus, wenn das okay ist. Wenn ich die aus meinem meinem vorigen Leben, aus meinem vorherigen Berufslebensabschnitt mal viele Unternehmen anschaue.

Gerne.

die zahlen unglaublich hohe Preise fürs Verproben. Die Prozesse sind zu lang. Das heißt also, die haben teilweise siebenstellige Beträge für MVPs, was ja mittlerweile irgendwie gefühlt auch ein Schimpfwort ist, ⁓ dann festzustellen, ob es fliegt oder ob es nicht fliegt. Und das Problem ist, selbst wenn es nicht fliegt, ist da teilweise so viel Geld reingegangen und Psychological Safety so niedrig, dass man es irgendwie trotzdem fliegen lassen muss.

Und das funktioniert nicht. Das heißt, wenn du da erfolgreich sein willst, brauchst du sehr, kurze Zyklen. Du brauchst allgemeine Umgebung, die dir ein sehr, sehr niedriges Risiko für den Fehlschlag erlaubt. Das heißt, schaust du dir die schweren Dinge zuerst an, kannst du das in kurzer Zeit machen, hast du schnellen Zugriff auf die Technologie, die du brauchst? Cloud hilft da.

Also du musst die Dinge nicht erst kaufen und den Keller stellen. Du kannst das machen. Aber es bringt dir halt, wie wir vorhin gesagt haben, auch nichts, wenn du keinen Prozessor hast, der dich da dran lässt. Wenn du keine Sandbox hast und erst mal das Provisionieren von der Sandbox drei Monate dauert, dann hilft dir das alles nichts. Dann hast du wirklich viel Zeit verschwendet. Und wenn du da innovativ sein willst, dann brauchst du einfach diese Leute, die das immer tun wollen. Die nicht nur sagen, okay, ich kann jetzt mal diesen Button blau färben, weil das sieht besser aus, sondern die sagen, guck mal, vielleicht sollten wir das Produkt mal anders betrachten.

Oder du machst dir darüber Gedanken, was könnten die nächsten Schritte an diesem Markt sein? Das klingt jetzt sehr einfach. In der Realität ist das nicht so simpel. Aber wenn du es nicht versuchst, wirst du es auch unter Garantie nicht schaffen. Dann ist nur die Frage, wann frisst dich was auf? Nicht mal die Frage, ob. Das kann auch erst in 100 Jahren sein. Das ist okay. Aber irgendwann kommt der Moment, wo es passiert. Und dann kannst du einfach darauf beten, dass deine Karriere nicht mehr so lange ist, wie der Zeitraum, bis das passiert. Und das sind so bisschen die Grundlagen.

Inventors Dilemma. Was ja auch spannend ist, was ich oft beobachte, dass gerade so diese MVP-Geschichten, Sachen ausproduzieren, POCs, jetzt gibt es MLP, Minimum Lovable Product.

Ja, ja.

Da sind wir schon bisschen besser geworden. ist so Teil unserer Kultur. Was ich merke, ist, dass wir schlecht sind, mit Sachen wieder einzufangen. Das heißt, wir bauen irgendwas auf und dann läuft das. Bis wir die Entscheidung getroffen haben, das war nicht das Richtige. Und wir sind da alle mit, okay, dass wir es früh genug gekillt haben, sozusagen, dadurch dann Geld zu sparen. Und ...

Das ist noch so was, was in unserer Kultur oder zumindest in der Bubble, in der ich unterwegs bin, schwierig ist. Also wir viel aufbauen, viel ausprobieren, aber dann die Entscheidung auch zu treffen, das war jetzt nicht der richtige Weg frühzeitig Reißleine zu ziehen und zu merken, das war jetzt ein guter Versuch. Wir haben was gelernt, aber es war jetzt nicht das Ziel, was wir eigentlich verfolgt haben.

Ich stimme dir komplett zu. ich würde sogar behaupten, ist ein Thema, das wir allgemein auch wieder hier haben. Ist vielleicht nicht nur ein deutsches, sondern eher ein europäisches Thema.

Was mir auffällt, ist, wie wenig Business Cases eigentlich gebaut werden. Für solche Sachen. Also, die sind selten quantifiziert. Das heißt, in vielen Unternehmen sind die komplett an den Haaren herbeigezogen. Das ist eine Sache, weil wenn der MVP schon sieben Stelle kostet, dann der Business Case gigantisch gut, egal was wirklich dahinter steckt. Aber auch bei Google damals gab's ja sowas wie die Area 120 oder so, da musstest du sehr, früh einen Business Case bauen. Bevor du überhaupt in die erste Phase reingekommen bist.

Und da musst du ganz klar sagen, bis zu diesem Zeitpunkt möchte ich das und das erreicht haben. Wenn du das nicht schaffst und signifikant weit davon entfernt bist, dann ist das ein klarer Indikator dafür, dass du das einstampfen solltest. Und ich glaube, das fehlt einfach. Da hast du nochmal jetzt wirklich einen guten Punkt reingebracht, den ich vielleicht jetzt auch noch ergänzen würde. Wenn du diese Kultur haben willst, musst du gut darin sein, ein Business Case für dich zu bauen. sagen, schau mal.

Das ist die Anzahl der Kunden, wir drauf haben wollen. Das ist vielleicht der Score, den wir erreichen wollen, wenn das intern ist. Oder auch interne Kunden. All solche Dinge, die solltest du halt festlegen und dann darfst dich nicht in dein Produkt verlieben. Weil wenn du es am Ende nicht erreichst und sagst, ja, aber jetzt haben wir so viel Zeit rein investiert, dann machst du trotzdem nicht das Richtige.

Ja, spannend. Ich habe letztens einen interessanten KPI gehört. Würde mich deine Einschätzung auch noch mal dazu hören. Viele gucken ja auf den ROI, also den Return of Invest. Und die sprechen von dem Return on Projection. Also, dass man daran gemessen wird, wie gut man es verhersagt. Also, diese Business Cases, die du besprichst, sind ja klar, die werden jetzt so konstruiert, dass du quasi dein Projekt machst. Und die Frage ist, weil oft der ...

Gute

Wie hat sich dir Invest jetzt gelohnt? Ist dann schwierig zu messen. Aber man kann ja die Frage stellen, wie gut war deine Projection? Und wenn man da genauer drauf guckt, dann wird man andere Projections bekommen. das ist zumindest der Tenor hinter diesem KPI und fand ich jetzt einen spannenden Impuls.

Ja.

Ja, also gerade wenn du irgendwie auch continuous improvement machen willst, musst du solche Metriken betrachten. Ich meine, ein ROI hast du ja meistens eher ganz speziell auf einem Einzelprodukt, Projekt, wie auch immer. wenn du jetzt die Projection anschauen willst, hast du das halt für mehrere. Das heißt also auf Dauer, wie gut bist du und wie nah entwickelst du dich dahin? Ich kann mir vorstellen, dass du am Anfang wahrscheinlich noch nicht so gut bist.

Gerade wenn man das als Unternehmen vorher noch nicht wirklich gemacht hat, das noch nie durchgezogen hat. Aber es muss halt das Ziel sein, da drin wirklich einfach gut zu werden. Das zeigt ganz klar, recherchiere ich richtig, habe ich ein gutes Verständnis von meiner Kundengruppe und so weiter. Und dafür ist es meines Erachtens nach wirklich ein guter KPI.

Ja, spannend. Jetzt stellt sich natürlich die Frage, die Innovation Culture sehr interessante Konzepte spielt mit Cloud zusammen, mit Plattformen, aber auch mit Open Source. Wo steht ihr denn bei der DWS? Weil du hast eben gesagt, Continuous Improvement. Also das ist nicht was, was fertig ist. Das ist nicht das. Das hat man jetzt morgen, daran muss man arbeiten. Und Kultur ist ja eigentlich

Ja, durchgehend.

So eine Sache, du eher nachgehend betrachten kannst. Also hat sich die Kultur verändert? Sind wir auf dem richtigen Weg? Und wo steht ihr da bei der DWS?

Ja, also wenn du mich fragst, ich bin jetzt in der Rolle selbst so ungefähr seit einem Jahr und ich...

ist natürlich immer sehr subjektiv. Meines Erachtens nach ist die Bereitschaft einfach viel, viel stärker in eine gewisse Richtung gegangen. Wir erheben intern, erheben wir auch Metriken, natürlich anonymisiert, wo wir einfach gucken, wie sieht es mit der Zufriedenheit aus, wie sieht es mit der allgemeinen Wahrnehmung von Produktivität und so weiter aus. Und die zeigen schon durchaus in eine sehr gute Richtung, muss man sagen.

wir uns technologisch weiterentwickeln. lernen gerade einfach auch mehr wieder für uns selbst zu challengen. Einfach zu gucken, wo ist der Durchschnitt, wo ist das Minimum und wo wollen wir sein? Und da findet einfach gerade eine sehr starke Selbstreflektion statt, die super produktiv ist und die auch sehr motivierend ist für die Teams. Und ich meine, du hast es gerade angesprochen. Die Frage ist, mit welchem

Wo bist du technologisch auch unterwegs? Wie kannst du das dafür nutzen? Über Cloud haben wir geredet. Ich glaube, dass es gerade, wenn du solche Sachen machen willst, No-Regret-Move, Open Source, es gibt unglaublich viele Gründe, in diese Richtung zu gehen. Gerade was auch, was so belite Programmier-Frameworks angeht, was Kontinuerisierung und so weiter angeht. Ich glaube, da müssen wir nicht drüber reden. Es ist für uns

wichtig, dass wir natürlich auch immer eine Exit-Strategie haben. Alleine, weil das regulatorisch auch vorgegeben ist. Der Vorteil ist, dass wir selbst für, oder was man ja aktuell sieht, ist selbst für proprietäre Technologien gibt es halt immer wieder Formate, die das Ganze so pseudo-Open-Source machen. Das heißt also, ich habe einen viel einfacheren Exit und diese Standards helfen einfach enorm dabei zu sagen, okay, selbst wenn ich jetzt eine Entscheidung treffe und mich nicht unendlich lang daran binden will, habe ich halt immer die Möglichkeit, da rauszugehen.

Und je nach Technologie hat das immer so seine Kosten. Ich glaube, da gibt es auch ganz berühmte Kandidaten, die ich jetzt mal nicht namentlich nenne. Aber da werden die Dinge in vielen Fällen auch einfacher, gerade weil die Open Source Community so stark ist und weil die genau wissen, was sie tun können. die haben das auch schon oft genug erlebt. Was passiert, wenn du dich für eine Technologie entscheidest, die für deinen Momentum das Richtige ist, aber auf lange Sicht halt eine Gefahr darstellt?

Mmh.

Was tust du, diese Gefahr runterzufahren? Du musst halt gucken, dass du das Ganze irgendwie entkoppelst. Und da gibt es ja, je nach Technologie, mittlerweile ganz gute Möglichkeiten.

Sehr interessant. Viele nutzen Open Source primär. Hast du bei dir Engineers, auch kontributen? Wie unterstützt du das oder ist das bei euch regulatorisch schwierig?

Also wir haben aktuell sind wir in so einer Phase, wo wir uns sehr stark mit uns selber noch beschäftigen. Einfach weil wir gerade, wie gesagt, durch eine sehr starke Transformation auch durchgehen. An sich hatten wir in der Vergangenheit auch eigene Repositories, die wir public gemacht haben. Ich persönlich habe da gar kein Problem mit. Wie gesagt, ich komme von ich komme ja durch Google auch, glaube ich, so aus der Firma, die OpenSource einfach atmet und immer dazu unglaublich viel beigetragen hat.

Deswegen ist das für mich eher eine Selbstverständlichkeit. Die Frage ist, hast du zu diesem Zeitpunkt die Zeit? Da sind wir gerade noch nicht ganz angekommen. Aber ich denke, das wird auch in der Zukunft der Fall sein, dass wir uns dort ein bisschen mehr mit beschäftigen können.

Ich glaube, was halt spannend ist, ist auch ein Value für die Community dann zu erzeugen. Nicht irgendwas nur zu kontributen oder rauszugeben, weil man jetzt in dem Spiel mitmachen will und sagen will, wir sind als Company dort vertreten, sondern was für ein Value kann ich erzeugen, wenn ich dieses Projekt jetzt open source und wie interessant ist es auch für andere da zu kontributen und es zu nutzen.

Ja, ich glaube, kannst also rein subjektiv, ich glaube, du kannst auch persönlich relativ gut feststellen, welche Companies das am Ende nur machen, ⁓ irgendwie so die Box abzuhaken. Und wenn du wirklich was der Community zurückgeben willst, ist es die richtige Entscheidung. Du kannst jetzt natürlich viel rein investieren, zu sagen, wir machen es jetzt mal für die Außenwirkung. Die Frage ist halt, ob sich das bezahlt macht, weil dafür gibt es einfach zu viele Companies, die das mittlerweile auch machen.

Und wenn du da nicht irgendeinen Value generierst, dann glaube ich ist das auch nicht zwangsweise lohnenswert.

Auf jeden Fall. Ich bin jetzt nicht aus eurer Branche. Ich habe aber so paar Trends irgendwie beobachten können. Du kannst mich gerne korrigieren, wenn ich da irgendwie falsch unterwegs bin. Ich habe so zwei große Wellen, die so ein bisschen die Finanzwelt, ja ich sag mal, aufrüttelt. Das eine ist die ganze Krypto-Geschichte. Also das heißt viele

die im traditionellen Business dort unterwegs sind, finanziell, die kriegen jetzt die Anfrage aus der Community, wie kann ich Kryptos traden oder wie unterstützt ihr das? Ich habe gelesen in der Presse, dass ihr selbst ein Stablecoin entwickelt und das auch unterstützt. Die Frage für mich ist jetzt, was für einen Einfluss hat das auf eure interne IT? Bereitet ihr euch auf solche Technologien vor? Seht ihr da Zukunftsprodukte auch, die euch

da begleiten werden und was machst du in Richtung?

Ja, du hast das ja schon richtig gesagt, es gibt ja einfach gerade auch oder über die letzten Jahre einen sehr, sehr starken Bedarf an Kryptoprodukten. Wir haben dort im Bereich X-Trackers, also unsere ETFs, haben wir Kryptoprodukte. Wir haben, wie du schon gesagt hast, mit AllUnity da auch einen Stablecoin am Markt. Für den technologischen Hintergrund würde ich es vielleicht ein bisschen allgemeiner beantworten, wenn das für dich okay ist. Und zwar...

Gern

Spielt das wieder auch so ein bisschen, und da will ich jetzt nicht langweilig klingen, spielt wieder gerade darauf oder zahlt darauf ein, wie gut bist du bei den onboarding Prozessen? Wie schnell kannst du Technologie bei dir in das Umfeld reinbringen? Und wie schnell ermöglicht du Menschen mit dieser Technologie zu experimentieren? Das heißt also, wenn ich jetzt einen Use Case habe für Blockchain, habe ich die Möglichkeit damit zu experimentieren. Wie mache ich das? Wie gehe ich daran?

Natürlich versuchen wir uns darauf vorzubereiten, was an möglichen Technologien am Markt natürlich gefragt ist. Das heißt, wir kümmern uns die Thematik, was machen wir im Bereich AI? Wie gehen wir Blockchain-Themen an? Wie entwickelt sich gerade auch unsere Branche? Wir haben auch Produkte oder eine Produkt-Suite am Markt, die wir jetzt

die wir aktuell vergrößern, nennt sich Embedded Investment Solutions. Das heißt, wir geben einige unserer Services als API raus an den Markt. Und da sehen wir einfach Wachsene Bedarf. Das heißt, wir müssen uns natürlich immer im Hinterkopf behalten, was wird dort gefordert, was könnte kommen, ohne uns auf jede Technologie einzulassen und dann sehr langwierige Onboarding-Prozesse auf uns zu nehmen, wenn wir nicht der Meinung sind, dass wir sie nicht brauchen.

Je schneller du allgemein bist, desto besser. Manche Sachen willst du, glaube ich, auch immer irgendwie zur Hand haben. Gerade im Bereich AI ist es wichtig, dass du eine gute Sandbox hast und dort sehr, schnell auch von Menschen mit nicht zwangsweise starken technologischen Hintergrund viel genutzt werden kann. Also versuchst du diese Demokratisierung natürlich nicht wieder zu abstrahieren, weil wir alle sehen bei uns im Privatleben, wie einfach es ist. Und was halt frustrierend ist, wenn du dann in dein Unternehmen kommst und das nicht machen kannst.

Und es gibt kaum eine Grösse- und Frustfaktor. Das heißt, du musst versuchen, auch diese Dinge zu managen. Und gerade wenn es darum geht, wie sie in den zukünftigen Produkten aus, auch bei einer Branche, die sich immer stärker in den Technologiebereich entwickelt, musst du einfach sehr gut darauf vorbereitet sein. Und immer eine Möglichkeit haben, das in irgendeiner Sandbox auszuprobieren und dann gegebenenfalls auch schneller an den Markt zu bringen.

heißt die Möglichkeit aufbauen, dass man experimentieren kann in einem Safe Space, man Self Service, also kein PDF ausfüllen mit über drei Hierarchien abzeichnen, sondern schnell wieder wegwerfbare Infrastruktur zu haben, auch frühzeitig experimentieren zu können, das Know-How auch aufzubauen.

Genau.

Richtig.

Was vielleicht in dem Kontext auch immer ganz gut hilft, oder ein Pattern, das, wenn man es richtig macht, immer ganz gut funktioniert, dass wenn du ein gutes Center of Excellence hast für unterschiedliche Themen, das muss nicht gigantisch groß sein, aber es gibt einfach Technologien, die kannst du nicht bis zu 100 Prozent demokratisieren. Das heißt, du kannst nicht alles irgendwie mit Low-Code und No-Code machen. Manchmal brauchst du auch einfach noch irgendwelche Skills. Oder manchmal ist auch die Frage, wie übersetze ich denn diese Anforderungen?

Also wenn jetzt jemand aus dem Business, aus dem Kerngeschäft, aus dem Finanzgeschäft morgens aufwacht und sagt, ich habe jetzt Idee XY, dann ist da nicht zwangsweise immer auch eine Technologie im Hinterkopf. Und dafür brauchst du einfach einen guten Zugang, zu sagen, guck mal, du hast diese Idee, lass uns zusammensetzen, lass uns schnellstmöglich mal schauen, ob das Ganze überhaupt Sinn macht, ob das fliegen kann, ob das technologisch für uns machbar ist, wo die Gaps sind, wie wir diese Gaps füllen können. Und das ist mindestens genauso wichtig meines Erachtens nach. Du brauchst eine wirklich gute Mischung.

Ja, wie du vorher gesagt hast, schnelles Time-to-Market in der Innovation Culture, den Zugang ermöglichen und mit Geschwindigkeit auszuprobieren und dann auch die passende Entscheidung zu treffen, wollen wir dort weiter investieren oder nicht. Ja, du hattest das Thema AI schon angesprochen, also steht natürlich bei mir auch auf der Liste. Ihr habt sehr viel mit Daten zu tun. Da schreit es ja quasi danach, sich mit der AI zu verbessern. Ich habe dort in einem Interview von Stefan Hoops eurem Time-Chef, gelesen.

Ja.

Die aktuelle Strategie ist, mal intern auf Effizienzen zu schauen und dann später darüber nachzudenken, das auch in eure Produkte mit reinzubringen. Wie ist denn deine technische Strategie zum Thema AI im regulierten Umfeld? Wie fahrt ihr das im Moment?

Also auch hier kommt immer so bisschen drauf an, was willst du machen, was brauchst du, was darfst du wie machen und durch welche Prozesse musst du damit durch, auch regulatorisch. Auch hier versuchen wir natürlich eine super starke Sandbox aufzubauen. Einfach ⁓ und ich habe es eben schon erwähnt, du siehst es ja wahrscheinlich stärker als mit vielen anderen vorigen Technologien.

wie viel davon im persönlichen Bereich passiert. selbst ich kann Deep Research machen, kann mir Agents bauen, ich kann unglaublich viele Dinge machen. Ich hab selber für mich Councils gebaut für alle möglichen Themen. Und das will ich natürlich dort auch machen können. Und dann ist die Frage, was kann ich tun, wo muss das Ganze gehostet sein, bin ich datentechnisch auf der richtigen Seite. Auf der anderen Seite muss man auch sagen, dass wir einen Vorteil, glaube ich, auch bei uns haben, dass wir relativ viel auch mit Public Data machen können.

wenn wir das wollen. Einfach weil unsere Branche da sehr, sehr gute Daten zur Verfügung stellt und weil es ziemlich viele Cases gibt, man dran denken kann, wo man dann auch sagt, ich brauche gegebenenfalls nicht zwangsweise immer nur interne Daten, sondern ich kann das gerne auch mal mit öffentlichen Daten machen. Aber ⁓ da nochmal auf deine Frage zu gehen, am liebsten würde ich den Gesamtkatalog anbieten. Das kommt immer darauf an, welche Technologien wie verfügbar sind.

und ob das halt regulatorisch auch erlaubt ist oder ob das nicht erlaubt ist.

Wie kriegst du auf das Thema Geschwindigkeit? Oder sagst du dort, du hast glaube ich eingangs mal gesagt, man muss auf FOMO aushalten und man muss die Entscheidung vielleicht nicht nach seinem LinkedIn Feed treffen. Wie stehst du dazu?

Ja,

auch da gilt wieder. Also gerade im Bereich AI kannst du sehr schnell experimentieren und kannst sehr, schnell sagen, ob das ganze wert ist, weiter in die Richtung zu gehen oder ob du das nicht machen solltest. FOMO ist hier in der gesamten Branche, ich glaube in jeder Branche aktuell super stark und das ist einfach eine Mischung. ist ein, welche Cases habe ich wirklich? Was bringt mich weiter?

Aber es darf halt nicht erst passieren, weil das Thema AI jetzt angesagt ist. Meines Erachtens nach brauchst du in einem gesunden Unternehmen ohnehin einfach eine kritische Feedbackkultur und eine Selbstreflektion, wo du sagst, schau mal, diese Prozesse, die könnten wir jetzt eigentlich verbessern. Oder wenn wir diese Capability hätten, dann würden wir am Markt viel besser dastehen. Oder wir hätten ein weiteres Abgrenzungspotenzial zur Konkurrenz. Oder wir würden unsere Mitarbeiterinnen glücklicher machen.

all diese Fakten und das darfst du nicht erst machen, weil neue Technologie am Markt ist. Wenn du das regelmäßig tust, dann ist AI super hilfreich, weil du einfach jetzt viel mehr Tools in einem Werkzeugkasten hast, diese Dinge umzusetzen. Schwierig wird's, wenn du auf einmal sagst, wir müssen das jetzt tun, weil es jeder oder jede macht. Da sind wir ehrlich gesagt ziemlich gut unterwegs, was das angeht. Da wird mir

Da sehe ich persönlich jetzt nicht allzu große Probleme. Wir haben aber auch relativ starke Ambitionen in dem Bereich. wir hatten vor ein paar Wochen auch angekündigt, dass wir gerade im Bereich Unterstützung für unser Investmentgeschäft da sehr, sehr viel machen wollen. Und wie du es auch richtig aus dem Interview rausgehört hast, wir schauen uns gerade sehr intensiv an. Wie können wir neben dem klassischen Case der Produktivitätssteigerung, der, glaube ich, einfach mittlerweile überall schon angekommen ist, wie können wir unsere Prozesse verbessern?

Wie können wir auch unsere Produkte verbessern und welche Möglichkeiten gibt es dort für uns? Aber auch da kommt es wieder drauf an, hast du Leute im Unternehmen, die auch kritisch da draufblicken, die die Hand heben, wenn sie sagen, hier ist Verbesserungspotenzial. Ich habe da aktuell ein super gutes Umfeld, aber das hat auch damit zu tun, wie viel Vertrauen herrscht dort. Das ist immer auch so eine sensible Frage.

Ja, ganz klar. Was ich oft sehe, ist, dass jetzt sehr viele Leute motiviert werden, in den Use Cases zu denken. Sie haben jetzt plötzlich so mächtiges Tool auch. Das führt natürlich dazu, dass man auch eine wahre Explosion an Use Cases bekommt, die dann oft sich nicht ganz so oft unterscheiden.

Ja.

Und wo man so bisschen Richtung Requirements-Steuerung oder auch Use-Case-Management, wie sortiert ihr das denn? kann man sich vorstellen, jetzt kann jetzt jeder plötzlich mit einer Idee kommen und es ist auch wichtig und man muss ja die wichtigen Sachen auch irgendwo sehen und die vielleicht multiplizieren. Wie geht ihr mit diesen ganzen Use-Cases Wie sammelt ihr die? Habt ihr dort zu wohnen?

So ein AI Board, was entscheidet, sind jetzt Sachen, da wollen wir reingehen oder wie kommt denn jetzt zum Beispiel das nächste Killer Ding für euer Produkt bei dir an und wo du sagst, okay, Double Down, das wollen wir machen, wie kriegst du das mit?

Wir haben da eine sehr gute Kommunikation. Zum einen haben wir zentrale Teams, die sich damit befassen, die sich auch darum kümmern, dass die Themen Governance und so sauber behandelt werden. Das kommt bei uns super früh, weil zum einen laufen wir später nicht in Probleme, zum anderen ist es natürlich auch Natur der Branche zu sagen, ich gucke mir frühzeitig an, was ich machen darf, was ich nicht machen darf, wie ich das richtig dokumentiere, wie das nachvollziehbar ist.

Das muss in jedem Fall geschehen. Für die Kommunikation selbst ist es immer wieder eine Business Case Frage. Also manche Dinge sind super einfach. Ich kann die mit Tools, ich für Personen individuell zur Verfügung stelle, kann ich schon umsetzen. Es gibt Dinge, da ist dann einfach ein bisschen mehr Engineering drin. Und dort kommt es einfach drauf an, was sagt der Case. Weil wir haben ja, wir können ja auch nicht unendlich skalieren. Ich glaube, das geht jeder Technologie Abteilung so. Es gibt einfach irgendwo Limits.

Und da ist es dann eine Frage der Priorisierung. Dort kommen wir dann wieder hin, wie gut ist man bei den Business Cases im bauen und wie sehr treffen die dann am Ende zu.

Ja genau. Und wie bewertest du die Business Cases? Rein nur monetär oder guckst du natürlich auch auf den Impact, dahinter steckt?

Ja, genau. Also du kannst ja, ich meine, es gibt ja super viele Kategorien und da musst du einfach auch gut sein, erstmal im Verständnis, dass es die gibt. Viele verstehen das nicht. Die denken nur in einzelnen Dimensionen, die Kosten einsparen. Das dabei viel mehr dahinter stecken kann, wie natürlich auch Wachstum, Motivation, Produktivität. Gerade diesen Motivationsfaktor lassen viele außen vor. Und am Ende ist halt die Frage, wie bringst du das wieder auf einen gemeinsamen Nenner

Das kann natürlich auch wieder Geld sein. es kann natürlich der monetäre Aspekt sein, aber es ist in diesem Fall halt nicht mehr nur eine Einsparung. Also was passiert denn, ich jetzt beispielsweise durch Produktivitätstools in meinem Engineering auf einmal 40 Prozent mehr Projekte umsetzen kann? Da kann ich halt schon überlegen, was ist denn der Impact von 40 Prozent mehr Projekten? Und ich glaube, da muss man auch einfach schauen, wie man das Ganze gegeneinander setzt. Manchmal hast du so einzelne Cases und manchmal hast du wirklich so Gesamt...

für das fast gesamte Unternehmen. Und wenn du die umgesetzt bekommst, dann kannst du natürlich super viel Potenzial heben. Also wenn du jetzt irgendwie alle 10 Prozent produktiver machst, dann brauchen wir nicht drüber reden. Das ist, ich, was ist, wo jeder und jede sagen würde, ich unbedingt haben.

Du hast jetzt so ein Thema angesprochen, das viele bewegt aktuell. Das Messen. Also wie misst du denn diese Effizienz, du siehst? Mest ihr da konkret? Auf was schaut ihr? Weil das ist natürlich jetzt in der Sache der Natur. Die Hersteller kommen zu dir, klopfen an der Tür und sagen hier Patrick, hier liegen 30 Prozent Effizienzen auf dem Teller, setz das Tool ein und du kriegst sie sofort. Und dann willst du natürlich am gewissen Punkt auch wissen, passiert das, passiert das nicht. Also messt ihr, guckt ihr dort rein oder hast du andere?

Blickwinkel auf die Sache.

Ja, du brauchst mehrere Dimensionen dazu. Das ist so eine Sache, wo ich in Teilen auch einfach für mich selbst mal spreche, wo ich sage, okay, das kann ich nicht komplett bewerten.

Aber zum einen bin ich mal sehr vorsichtig, was an Versprechungen kommt. Weil alles, was Unternehmen über einen Kamm schert, ist gerade, wenn man sehr, viele davon von innen gesehen hat, eher unwahrscheinlich. Man kann nie sagen, wie groß ist die Komplexität wirklich, wie weit ist ein Unternehmen auch schon oder können die Leute damit umgehen.

Wissen Sie sich oder werden Sie auch abgeholt mit der Technologie? Das ist halt super schwer. Das gehört alles dazu. Du brauchst Training. Du brauchst zu den ganzen Themen auch Governance. Daher ist es ein bisschen spannend. Beim Messen ist gerade bei AI natürlich so eine Sache. Was willst du wirklich messen? Du kannst, glaube ich, unterschiedlich viele Metriken heben oder unendlich viele Metriken erheben. Es bleibt aber in vielen Fällen auch eine subjektive Sache. Will ich das für mich annehmen? Macht das für mich Sinn?

fühle ich mich gut dabei, hilft mir das wirklich bei der Arbeit oder mache ich das jetzt gerade nur ums machen zu müssen, aber irgendwie darf ich über jeden Output noch sechs mal drüber arbeiten, weil einfach zu viel zu viel Daten nicht stimmen und das ist halt einfach glaube ich so eine Balance, die du selber finden musst. Also wenn ich für mich rede, ich nutze für Generierung von Texten und so weiter, die ich verwende nutze ich gar keine AI.

Mmh.

Einfach weil ich irgendwann, und das ist wie gesagt persönlich, ich spreche da jetzt nicht für die Company, ich habe einfach irgendwann Angst, nicht mehr meinen eigenen Input zu geben. ich bin aus einem bestimmten Grund die Person, die ich bin und ich bin auch gehired worden aus einem bestimmten Grund. Wenn ich jetzt für alles, was ich tue, irgendwie nur noch an LLM rangehe, dann weiß ich nicht mehr, wie lange es dauert, bis ich mich komplett davon entferne und einfach auch keinen Mehrwert mehr.

Und ich hab, und das auch schon bevor ich, das ist eigentlich schon 2018, 2019 angefangen, wo sehr, viel demokratisiert wurde im Bereich AI. Du erkennst es auch relativ schnell, wenn Leute anfangen wirklich alles irgendwie anderweitig zu lösen und nicht mehr selber zu machen. Und das ist nichts, was mich persönlich jetzt überzeugt, wenn ich ehrlich bin.

Also wenn ich irgendwann wirklich nicht mehr weiß, was ich tue, sondern mein komplettes Wissen und Denken auslagere, dann bin ich mir nicht mehr sicher, ob ich richtige Person gerade in meinem Job jetzt bin.

Ja, absolut richtig. Ich glaube auch, in anderen Podcasts hat man das genau gemerkt. Die AI für die Sachen einzusetzen, wo sie gut ist, dazu muss man das Modell sehr gut auch verstehen und hat dann ein neues Tool im Baukasten, was man nutzen kann. Aber man darf nicht vergessen, selbst noch mitzudenken. Die Ergänzung ist gut. Ich höre oft, dass AI so ein Accelerator oder Multiplikator ist für dich. Aber wenn du Sachen, also Null,

Ja.

acceleriert ist immer noch null. Deshalb muss man selbst einen Import geben, damit man das dann vervielfachen kann und verbessern kann. Absolut cool,

Ja.

Exakt.

Also es gibt super viele Möglichkeiten, die ich vorher nicht hätte machen können. Sind wir ganz ehrlich. Also wenn ich mir gerade auch so Councils und so weiter anschaue, ist gigantisch. ich kann mir einfach virtuell eine Person schaffen, die mich an gewisse Dinge, die mich an gewissen Dingen trainiert, die mich challenge, die mir Empfehlungen gibt. Das Ganze umzusetzen ist nicht immer so trivial. Je tiefer man reingeht, desto mehr wird man merken, wie speziell das Ganze werden kann. Aber diese Möglichkeiten gab's.

vorher halt in der Art und Weise nicht. Außer du hast ja halt selber einen Chatbot gebaut, den du unendlich stark füttern musstest und wo du glaube ich Jahre drin versenkt hättest, wenn du was ähnliches hättest erzielen wollen.

Erklär vielleicht

nochmal für die Zuschauer, was du mit einem Council meinst und was du da genau machst.

Also

ich habe für mich viel rum experimentiert. Einfach wenn ich Zugriff auf gewisse Informationen oder Personengruppen hätte, was würde ich dann nehmen? Und ich gucke mir da gerade auch als persönliche Recherche für den Finanzmarkt an. Was kann ich damit machen? Kann ich Investment Councils bauen? Kann ich ethische Councils bauen? Das heißt also ich habe virtuelle Personen mit unterschiedlichen Charaktereigenschaften und unterschiedlichen Strategien, die miteinander diskutieren.

mir Empfehlungen geben oder nicht Empfehlungen geben, was ich tun könnte und das ist super hilfreich, wenn das mal funktioniert. wie ich schon gesagt habe, das hat mich unglaublich viele Iterationen gekostet, weil da Dinge kommen, die man einfach aus der klassischen Technologie nicht wirklich gewohnt ist. Vielleicht ist es andere, ich war es nicht. Also ich hatte selten das Gefühl, so stark Kindergärtner zu sein wie bei einem Council.

wenn ich mein Prompt umbauen muss, Gruppendynamik zu verhindern, wenn ich neutrale Moderatoren einbauen muss und so weiter. Das ist ganz spannend. Oder wenn ich verhindern muss, dass das LLM mich anlügt, weil es sich zugeben will, dass es die Daten nicht hat. Und es ist wirklich super stark, als würde ich mit einem Kind reden. Und so schreibe ich teilweise Prompts auch, weil ich nicht weiß, wie ich es sonst anders erzielen soll. Ich immer wieder gute Empfehlungen. Für mich...

Ufer die meistens sehr stark aus, weil immer wieder irgendwas nicht funktioniert.

Ich glaube, ist jetzt so die Lernkurve. Ich habe auch das Gefühl, dass Prompten unterschätzt wird. Also dass man sagt, okay, am Anfang du haust einfach einen Text raus, was soll schiefgehen und dann wird es oft auf die Technologie geschoben. Also wenn die KI da nicht das passende Ergebnis zurückliefert, dann brauche ich ein anderes Modell, eine andere Lösung. Aber dass Prompten nach bestimmten Mustern funktioniert, dass man dort auch Zeit reinstecken muss, die Prompte zu optimieren, das zu verstehen.

Das wird aus meiner Sicht oft unterschätzt.

Ja,

also der Vorteil ist einfach, dass mittlerweile die Ressourcen auch echt gut sind, da was zu lernen, gerade was Prompt Engineering angeht. Gefühlt war das vor anderthalb zwei Jahren hat sich das so angefühlt wie Search Engine Optimization. Du weißt nicht so genau, ob es jetzt gerade funktioniert, aber du probierst es einfach mal aus und da war halt super viel Black Box. Mittlerweile gibt es halt sehr gutes Wissen. Also wenn du dich da weiterbilden willst.

Hast du da guten Zugriff drauf, was gefährlich ist, wenn man Leuten sagt, du hast nur dieses eine Interface, du gibst da was ein und was rauskommt, 100 % richtig. Weil die Realität ist es halt nicht. Es ist nicht das, was passiert. Du musst sehr gut darin sein, eine Awareness zu erzeugen. Auch gerade bei den Teams oder bei meinen internen Kunden muss das halt einfach passieren.

Und der Vorteil ist es mittlerweile auch sehr einfach, Promts zu bekommen, wo man einen schlechten Output gibt, wenn man halt mal irgendwie so ein Beispiel liefern möchte. Und da ist es auch da. Also wenn ich nicht mehr selber mitdenke, dann wird es schwer. Also man kann ja auch theoretisch in seinem Prompt eine Selbstvalidierung schreiben und so weiter, aber ich habe noch keine gefunden, die so 100 Prozent funktioniert.

Ja, also es gibt auch, glaube ich jetzt, an die letztens gelesen Möglichkeiten, wie man diese Prompts bewerten kann und also so ein Benchmark für Promts selbst anhand des Ergebnisses und ich glaube, das ist halt das, was wir jetzt in Zukunft auch brauchen. Also wir müssen wegkommen von dem, nur weil die Antwort selbstbewusst klingt, ist es die Wahrheit und quasi dort dann Benchmarks drauflegen, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit. Also wir denken, wie ist nicht mehr. Also wir müssen Wahrscheinlichkeiten denken, es ist nicht mehr deterministisch dort oder im Moment nicht deterministisch.

Ja.

Und das bedeutet, wir brauchen neues Tooling außen rum und wir müssen auch anders damit umgehen. Ganz klar.

Ja, also ich glaube ehrlich, dass wir immer noch am Anfang sind von dem was möglich ist. Damit will ich jetzt nicht diese super futuristischen Szenarien zeichnen, aber ich glaube, wir, wenn wir verstehen, welche Informationen wir jetzt bekommen können, viel einfacher als früher. Wenn wir wissen, wie wir damit umgehen müssen, wenn wir verstehen, wo wir im Zweifel nachhaken und wie wir nachhaken, dann ist das unglaublich großes Potenzial.

Aktuell ist einfach noch eine sehr hohe Gefahr dabei. Einfach weil es sich so einfach anfühlt. Einfach weil ich kein Vorwissen brauche, es zu nutzen. Die Frage ist, kann ich einschätzen, was die Konsequenzen davon sind? Ich muss wirklich weiterhin kritisch bleiben. Selbst wenn ich über ein Jahr lang tagtäglich damit umgehe, darf ich nicht anfangen zu glauben, dass das, was rauskommt, das ist, was ich exakt brauche oder dass es exakt die Wahrheit ist. Das darf man nicht verlieren.

Also ich glaube so ein Skillset für die Zukunft ist, die Informationen, die ich bekomme, zu bewerten. Also es ist nicht mehr der Aufwand, Informationen zu bekommen. Ganz im Gegenteil, ich bekomme die in Massen jetzt plötzlich. Aber zu plausibilisieren, auszusortieren und auf das richtige Pferd vielleicht zu setzen, an den Ergebnissen, man bekommt, das ist definitiv ein Skillset, was stärker an Gewicht gewinnen muss und was dann einfach uns auch hilft, damit umzugehen.

Ja.

Ja.

Da stimme ich dir zu. 100 %

Ja, sehr cool. Ja, Patrick, wir haben jetzt hier knapp über eine Stunde zusammengesprochen. Es hat echt Spaß gemacht mit dir. Wenn Leute dich kontaktieren wollen, was ist denn der beste Weg? Wo findet man dich in Social Media? Hast du irgendwelche Präsenzen, wo man dich antrifft?

Ich habe aktuell

nur LinkedIn und da habe ich das Problem, dass ich massiv geflutet werde. Das heißt, ich bin super dankbar, wenn mich jemand anschreibt. Es ist nicht immer einfach zu antworten, einfach weil es so 50 bis 60 Nachrichten teilweise pro Tag sind und alle wollen mir irgendwas verkaufen. Viele Dinge auch mit denen ich gar nichts zu tun habe, aber dann im Zweifel einfach nochmal, nochmal probieren und ich versuche auch zu antworten.

Perfekt, also wir werden deinen LinkedIn-Kontakt dann in den Show Notes verlinken sozusagen. danke, dass du da warst im Podcast. Hat mir wirklich sehr viel Spaß gemacht, dir zu sprechen. Und für alle anderen, danke, dass ihr zugehört habt. Es war wieder echt eine spannende Folge. Ich hoffe, ihr fand's ja auch spannend. Schreibt in den Kommentaren, wie es fand, und liked den Podcast überall auf den Plattformen, wo ihr ihn findet. Und bis zur nächsten Episode. Dankeschön. Ciao.

Danke schön.

Danke, Felix.